Главная  БЛОГ ПРОФЕССОРА  Лидеру  Команда лидера демотивирована. Что делать?

Блог

Команда лидера демотивирована. Что делать?

Компания, стабильно работающая в отрасли многие годы, способна «усыпить» сотрудников. В сонном царстве жизнь размерена и приятна: процессы прогнозируемы, результаты предсказуемы. Работа идет по накатанной. Конечно же, в такой атмосфере идеи руководства о необходимости изменений подобны грому среди ясного неба. Сотрудники на своих местах давно утолили жажду перемен. Работа дает им главное – ощущение стабильности и защищенности. К чему реформы? Зачем тревожить то, что и так хорошо работает?

Столкнувшись с такой позицией сотрудников, руководитель начинает объясняться и настаивать на своих намерениях. Он прекрасно понимает, что остановка в развитии подобна смерти. И если не предпринять шагов по трансформации, то через пару лет компания окажется за бортом бизнеса.

Однако, продавив в стратегию свои реформы и развернув проекты по модернизации бизнеса, генеральный директор вдруг начинает получать на стол не столько отчеты по улучшению показателей, сколько заявления об уходе от ключевых сотрудников.

Почему?

Причин, побуждающих сотрудников покидать теплое местечко в компании, много. Но есть основная причина, характеризующая именно период трансформации бизнеса.

После того, как решение о начале изменений принято, генеральный директор инициирует процесс инвентаризации текущих проектов. Часть из них закрывается. На их месте сразу возникают новые проекты, в которых роли сотрудников могут значительно меняться. Им приходится работать более интенсивно и продолжительно, что несколько необычно с точки зрения привычного ритма. Сотрудник начинает думать о более «тихой заводи», ищет место поспокойней, и в самый сложный момент реализации проектов изменений кладет заявление об увольнении на стол генерального директора. Таким образом, одновременно возникают сразу три проблемы:

— стопорится один из ключевых проектов развития бизнеса,

— компания теряет сотрудников, которых «выращивала» долгие годы как носителей ключевой компетенции,

— носитель ключевой компетенции становится бойцом армии конкурентов.

Привычный способ остановить уходящего

Судя по тому, что рассказывают руководители на моих экспертных сессиях, типичным вариантом удержания сотрудника является повышение его заработной платы. Ненадолго эта мера действительно останавливает уходящего. Но вскоре руководитель отчетливо понимает, что с этого момента он начал «портить» сотрудника деньгами. Рано или поздно тот все равно решит уйти. В другой компании он будет просить сразу завышенные деньги, что в конечном итоге приведет к остановке его профессионального развития. Верным решением в таких случаях будет не единовременное значительное повышение зарплаты, а стабильное индексирование суммы один раз в полгода, исходя из существующих тенденций на рынке.

Непривычный способ остановить уходящего

Я обычно рекомендую провести для ключевых сотрудников экспертную внеочередную оценку компетенций в виде аттестации, чтобы выявить области, наиболее предпочтительные для развития профессионализма каждой из ключевых фигур. Необходимо найти те потенциалы, которые хочет развивать сам сотрудник. В этом случае руководителю нужно будет только предложить «правильный» проект изменений, который позволит заданным компетенциям развиться.

Следующий шаг – создать для сотрудника комфортные условия на рабочем месте. Что будет прямым доказательством того, как перемены благотворно влияют на конкретную функциональную единицу. Ваши коллеги и подчиненные убедятся в конструктивном начале трансформации.

Результат предпринятых усилий. Теперь ваш ценный сотрудник будет понимать, что, решив уйти в другое место, он уйдет не от вас как от руководителя. Он рискует уйти даже не из компании. Но он рискует оставить свою собственную возможность развития, потерять шансы на высокую заработную плату. Наконец, он может остановиться в развитии компетенции, которая позволит ему в будущем стоить других денег на рынке.

Поддержание эффекта. После идеологической победы руководству необходимо постоянно стимулировать сотрудников. Принципиально важно публично признавать даже маленькие победы сотрудника, закрепляя его уверенность в правильности решения.

Также замечу важную деталь – заработную плату по проекту необходимо разделить на две части: постоянную, которую сотрудник получает каждый месяц за активное развитие проекта, а вторую – по окончанию определенных этапов проекта в виде премии за результат. Таким образом, даже если сотрудник захочет покинуть проект в самый его разгар, не завершив этап, то он поймет что потеряет многомесячную премию. Если же он все-таки покинул компанию, то руководителю из сэкономленного бонуса будет легче найти компетентного сотрудника с нужными ценностными ориентирами, предложив ему сумму выше рыночной.

Профилактические меры. После того как сделано первичное удержание сотрудника, руководители консультируемых мною компаний обычно сразу начинают упрощать и делать прозрачной систему оплаты работы над проектом. Этого эффекта можно добиться с помощью модели компетенций персонала. Согласно данной модели, достигнув нужного уровня развития и подтвердив его в рамках полугодовой аттестации, сотрудник автоматически получает больше денег в силу своего профессионального уровня. Эта мера не только упрощает денежные отношения, но и становится естественным стимулирующим механизмом развития в компании.

И, наконец, прежде чем удерживать сотрудника или после того, как вы его удержали, подумайте: может быть, лучше отпустить его и найти такого человека, который искренне хочет работать с вами?


Ещё записи